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加強連鎖超市的財務治理
超市作為一種貿易形式，在國外已有70年，我國在20世紀80年代中期出現了以百貨、食品為主的超市萌芽，90年代初期進進初創期，超市已進進細分差異化競爭階段。隨著全球一體化進程的加快，國外超市連鎖會以更快的速度、更大的規模進進我國市場。假如國內超市在近幾年不加快和進步治理水平，則會面臨很大的威脅。本文擬就筆者所在的建財超市，談談如何加強超市財務治理的。一、建立健全適合連鎖超市發展的財務控制系統
（一）實行全面預算治理。“全面預算”就是對企業的一切經營活動全部納進預算治理范圍。具體的做法是在每年的年末對當年的財務預算執行情況作全面的，在此基礎上，超市總部會同有關部分和門店對下一年的企業目標進行，然后根據上報的業務預算和專門決策預算進行修正補充，編制財務預算初稿，最后由經理室通過后下達。我們對財務預算實行“權限治理和重要項目報告制度”相結合的治理。“權限治理”就是在全面預算基礎上對投資項目、用度開支、物品購置等設置審批治理權限。如投資項目由發展部負責治理，廣告費、業務費分別落實到營運部和辦公室治理，通過權限治理可以落實經濟責任，確保預算目標的實現。“重要項目報告制度”主要適用于各連鎖門店，報告的是用度開支，報告的目的在于控制。由于各門店都是獨立核算單位，為加強對其治理，規定凡在預算外的開支一律報總部審批；預算內凡屬于總部監控的用度如廣告費、修理費等，根據公司用度治理辦法上報，并經總部同意方可支出。重要項目報告制度不但能使總部及時把握下屬門店監控項目的開支情況，而且有利于門店加強治理意識。
財務預算在執行過程中，要突出預算的剛性，治理的重點要落實過程控制。財務部分要及時把握經濟運行動態，發現情況，及時查找原因，提出解決題目的方法。對由于預算原因造成的偏差，要修正預算指標，使預算真正起到指導經濟的作用。
（二）積極參與投資決策。
1、參與投資項目的可行性研究分析，完善投資項目治理。投資項目決策的條件是可行性分析。由于業務和財務考慮題目的角度不同，財務從投資項目初期參與，共同進行研究分析，可以使投資方案更趨完善。我們采用的方法是在對投資項目調研結果基礎上，由發展部和財務部各自測編一套可行性分析報告，然后經有關部分論證，決定項目可行性，再按團體規定程序上報、審批。從實踐看，這樣做確實進步了項目投資的成功率，降低了投資風險。
2、實行基建項目的招標制度。招投標是一項專業性較強的工作，作為建設單位的超市總部在這方面往往缺乏經驗，為保證招投標內容的客觀、公正、公道，維護各方經濟利益，可請富有專業知識和實踐經驗的中介機構參與。同時加強合同治理，防止合同與標書不一致的現象出現。
3、實行工程監理制和竣工項目的審價制。工程監理是代表建設單位對工程全過程的動態治理，它維護的是建設單位利益，所以通過監理不僅可以有效地對工程質量和施工進度進行監管，保證工程按時保質完成，而且可以控制本錢。對竣工項目實行審價制也是完善工程項目治理的一項有效工作，過往施工單位工程決算高冒題目十分突出，大型工程項目竣工后又不審價，導致企業資產流失。現固然大部分企業實行了工程竣工審價制，有效遏制了施工單位工程決算高冒現象，但仍未根本制止。所以企業對竣工項目仍有必要委托中介機構進行工程審價。財務在付工程款時須根據工程進度控制付款，嚴禁超預算付款。
（三）加強結算資金治理。加強資金治理是財務治理的中心環節。大型連鎖超市具有貨幣資金流量大、閑置時間短、流量沉淀多的特點。因此，財務應根據這些特點，公道調度和運用資金，為企業創造效益。
1、集中治理。集中治理可以使分散的沉淀資金加快周轉，有利于進步資金使用效率。在具體操縱上，超市總部投資金治理中心，承擔資金使用、調度和治理職能。獨立核算超市原則上開設兩個帳戶：一個是基本帳戶，用于預算內的日常開支，資金由資金治理中心劃撥；另一個結算戶用于日常開支以外的各項資金收付，如銷貨款收取和進貨款的支付，總部通過遠程查詢和網上銀行實時監控。非獨立核算超市，實行定額備用金制度，經營資金直接進總部指定帳戶。
2、進貨款采用信用結算。財務要根據商品的不同保本點、周轉率情況，確定商品不同的帳期和付款形式，積極采用貿易信用等結算方式，節約利息支出。現在我們通過與銀行合作，承諾凡有“好美家”開具的貿易承兌匯票，客戶需要貼現時，銀行保證予以滿足。從而對進一步進步資金使用效率起到積極作用。
3、進行資金運作，廣開企業財源。資金的集中治理，使企業的資金運作有了可能。超市銷售最大特點是貨幣資金流量大，而進貨款一般實行約期付款方式。所以，企業從上次付款結束到下次付款期間，資金始終會有短時間的沉淀過程。當連鎖超市發展到一定規模時，可短期運作的資金量會相應增加，可以協定存款率、委托貸款、短期證券投資和資金托管等方法進行資金運作，增加企業效益。
（四）加強存貨控制。加強庫存治理有利于企業進一步降低運行本錢。連鎖超市商品具有周轉快、流量大、品種多和規格齊的特點；在銷售形式上，以敞開貨架陳列和顧客自選為主。鑒于這些特點，企業要在以下幾個環節加強對商品的治理。
1、進貨環節。首先，總部要建立同一的商品目錄，不論是門店自行采購還是總部集中進貨，所進商品必須是目錄內的，這樣做的優點有利于加強對商品的質量和價格進行同一治理。總部對商品目錄不定期進行完善，堅持優越劣汰，凡進進目錄的必須是有市場競爭力、有價格上風和質量有保證的商品。其次，要建立和完善機信息治理系統，通過計算機對每種商品的單品進行系統的進銷存分析，形成計算機決策為主、人工修正為輔的進貨決策系統；財務在進貨環節主要是控制商品的進價，每次付款前，都必須打開客戶信息數據庫進行核對，以防供給商價格高開、折扣少算等情況。
2、儲存環節。財務可以對商品的保本點、周轉率等指標進行分析，并將結果反饋給進貨部分，修正計算機進貨決策系統的參數，不斷完善庫存結構。同時，由于超市銷售形式是開架自選，應加強商品的盤點工作，通過盤點促進庫存治理和有效防止商場商品失竊，降低商品損失率。
3、退貨環節。企業退貨涉及進貨退出和銷貨退回兩個方面。因商品質量、款式、價格等因素是進貨退出的主要原因；進貨退出的治理是退貨款的結算，特別是買斷經營商品，業務與財務信息傳遞必須及時正確，防止發生壞帳。某些超市如經營裝滿建材的建材超市，推出多余商品可以退回的售后服務內容，對于銷貨退回的重點治理是把好商品質量關，防止已損、變質商品回流進庫。
（五）健全內部控制制度。建材超市各門店業態相同，操縱流程同一，治理要求一致，這就便于企業標準化治理。實行標準化治理，首先是建立和健全企業規章制度，重點側重兩個方面：一是崗位責任，即明確規定各個崗位的工作內容，職責范圍、要求，以及部分與部分、職員與職員間的銜接關系。二是規范操縱流程，無論是大的項目，還是小的用度開支，都要規定操縱流程程序，明確審批權限。在制定崗位職責和操縱流程時，必須充分考慮內控是否完善。其次是加強和完善企業監視機制，對企業各部分、職員執行規章制度的情況進行監視檢查，要制定相應的考核辦法，賞罰要與個人工作業績、服務質量和遵章守紀掛鉤，保證經濟業務正常安全運行。
二、建立機和治理系統
（一）實行電算化聯網治理。的超市不再是孤立的、單一的賣場，而是一種以集約、連續、跨地域經營為特色的賣場。總部對各門店聯網后，可以通過遠程查詢功能，進行即時監控。監控的根據需要可以是財務會計核算的全部信息，也可以是某一方面的信息；在監控中發現及時提出改進意見，從而進步治理效率，增強了會計治理的廣度和深度；而且為公司所有門店提供了同一的帳務系統和核算模式，為實現全國連鎖在財務治理上提供了技術保障。
（二）建立財務信息互換中心（財務MIS系統）。對財務部內部而言，由于連鎖超市店多、面散，總部經常有很多信息需要及時通知門店；反之，門店也有很多信息需要反饋總部。因此建立一個高速、便捷的雙向信息交流平臺即財務MIS系統，很有必要。在這個MIS系統中總部和門店之間、門店和門店之間可以進行直觀的點對點信息交流，或者串聯Net Meeting，召開財務例會，這對于解決連鎖企業內部往來業務的核銷，解決相互之間的帳務題目很有幫助。
對外而言，這樣的一個MIS系統，擁有對外的接口，通過權限的控制，讓企業的領導者或其他部分從中了解他們感愛好的報表和數字，以便他們可以在第一時間了解情況和做出決策，同時將他們的要求和態度反饋到財務部，讓財務部能迅速提供資料或做出財務處理。
（三）建立財務資金審核系統。由于連鎖超市門店地域的分散性和總部資金集中治理的特性，往往給門店用款的審核和支付造成不便。也就是，門店需要用款時，由于門店離總部太遠或總部有權簽字者外出，審批的工作效率，同時也不利于總部財務的資金預算安排。利用電子審核系統則可以避免以上矛盾。審批人無論在何時何地均可以登上系統進行審批，電子簽名、審批通過后的“單證”流向財務部，財務部再根據“單證”上的期看付款日安排資金同一支付，這就增強了用款的時效性，便于財務的資金安排和資金的預算治理。
（四）及時進行數據的分析。要做好數據分析，應建立計算機數據分析模塊，分析模塊必須講究實用，能滿足企業治理的需要，能解決治理中可能碰到的題目。對商品進行分析時，不但要有大類分析數據，更要注重單品的分析，分析指標可以根據治理需要設定。分析指標主要有：商品周轉率、毛利率、保本點、相關指標對總體指標的影響程度等。通過指標分析，可以完善庫存結構，加快商品周轉，進一步進步企業獲利能力。
三、建立同一的結算治理中心
建立同一的結算治理中心是連鎖超市的必然趨勢。我們實行的是門店確認、總部付款的方式。而確認要到供給商送貨后若干天才能辦理，確認后供給商再把銷貨發票送到相關門店。所以，供給商收取一筆貸款至少走兩次。隨著門店數的增加，供給商工作量很大，而且這種結算方式不利于連鎖企業向外拓展。因此應建立一個同一的結算中心，這個結算中心擁有一個基于INTERNET平臺，可以向供給商提供各個門店的結算清單，收到供給商發票后再同一支付，即方便供給商查詢核對，減少了供給商的結算手續，進步了效率，也有效控制了資金，利于資金的預算安排。
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