試論企業如何開展員工的職業生涯管理工作
摘要：人力資源是企業的重要資源，要很好的開發和利用，就必須做好員工的職業生涯管理，科學描述個人職業生涯目標及其運行規則，建立多功能培訓體制，開展多通道職業路徑，對不同發展階段的員工實行動態管理并在企業內建立完善的職業生涯管理信息系統，以達到企業和員工的“雙贏” !
關鍵詞：企業、職業生涯、職業生涯管理
面對經濟全球化以及我國加入WTO給企業帶來的激烈競爭與挑戰，尤其是大量人才外流的現狀，企業應在人力資源管理方面不斷創新,在企業內部導入職業生涯管理就是一個新舉措。成功的職業生涯管理不僅能夠滿足國有企業對人才的需要，提高員工的忠誠度和凝聚力，留住那些有價值的員工，而且能使員工認識到自身的價值和不足，明確職業發展目標，制定職業生涯發展規劃，更好地發揮自己的知識及技能。而當今條件下，企業員工的職業生涯管理在實施過程中存在一系列問題，比如員工缺乏對自我發展計劃的意識，企業不重視員工的職業生涯管理以及企業目標與個人目標的相異性，這些問題阻礙了人力資源的開發與管理，從而給企業帶來了隱性損失，影響了整體戰略目標的實現。因此，企業如何加強對員工的職業生涯管理，已成為當前具有現實意義的重要課題。
一 與本文相關的幾個概念
(一)職業生涯的定義和特征
(1)職業生涯的定義
職業生涯是指個人所從事職業的經歷、經驗和職務的變化過程，它是一種個人終身從事社會工作，扮演社會分工角色的發展變化的過程。因此，職業生涯作為一個連續的、不斷前進的過程，其核心就是個人和組織的關系。它具有兩重性的特征，即職業生涯具有個體性，也具有組織性。
(2)職業生涯的特征
首先，職業生涯具有個體性的特征。職業生涯個體性是指職業生涯必然和個體相聯系，沒有脫離個體而存在的職業生涯。
其次，職業生涯具有組織性的特征。
職業生涯的組織性是指，一方面組織是職業生涯實現的載體，個體不能離開組織單獨存在。另一方面，員工是組織的基石，沒有員工的發展就沒有企業的發展，員工在企業工作的這一段時間本身就是其職業生涯的一個部分，企業應該積極幫助員工進行職業生涯規劃和管理。
(二)職業生涯管理的定義和類別
(1)職業生涯管理的定義
中外學者從不同角度、不同側重點對職業生涯管理的含義進行了充分的挖掘和展示。根據本文的研究目的，文中將“職業生涯管理”的定義基本界定為：職業生涯管理是指企業從本企業員工個人的職業發展需求出發，有意識地將它與企業組織的人力資源需求和規劃相聯系、相協調、相匹配，為員工職業上提供不斷成長和發展的機會，幫助、支持員工職業生涯發展所實施的各種政策措施和活動，以最大限度地調動員工的工作積極性，在實現員工個人的職業生涯目標同時實現企業的生產經營目標和持續發展。
(2)職業生涯管理的類別
一是組織職業生涯管理(organizational career management ),是由組織實施的，旨在開發員工的潛力、留住員工、使員工能自我實現的一系列管理方法。
二是自我職業生涯管理(individual career management),是指社會行動者在職業生命周期(從進入勞動力市場到退出勞動力市場)的全程中，由職業發展計劃、職業策略、職業進入、職業變動和職業位置的一系列變量組成。
對此，必須聲明的是：我們主要研究的是組織的職業生涯管理
二 企業員工職業生涯管理問題分析
(一)人力資源管理觀念落后，職業生涯管理受到漠視
(1) 企業在人力資源管理管理與開發上認識不足，缺乏相關的理念。長期以來，我國對人力資源以及人力資本的特性和人力資源對企業業績的影響作用等，缺乏深入細致的研究，對人力資源的管理與開發采用的方式，停留在“人事管理”上，此外，對教育知識的不夠重視，也對我國企業人力資源管理產生了極其嚴重的消極影響，企業生產經營中只知固定資產的折舊以及設備的更新改造，而不知人力資產也具有需要追加投資，更新改造的特性，比較注重人才的可用性，而忽視人才的發展性。因此，對作為企業核心的人力資源并未相當的重視，這就使作為人力資源管理重要的一部分的職業生涯管理沒有在國有企業中得到轟轟烈烈的實施和開展。
(2) 現代人力資源管理制度尚未建立，職業生涯管理步履維
持續性的競爭優勢來源于人力資源管理系統而非單個人力資源管理活動。一個成功的組織職業生涯管理體系還需要人力資源其他職能和結構進行整合，這樣可以創造一種協力優勢，使組織職業生涯管理體系發揮更有效的作用。而國有企業相當大部分仍停留在傳統型和經驗型，人力資源部門大量從事的是具體行政事務性工作，比如處理考勤、檔案，統計等，并且由專業化水平不高的人應付處理。因此，職業生涯管理和人力資源管理存在裂縫，沒有完善的人力資源管理制度作保證，企業員工的職業生涯管理問題則不能得到根本性的解決。
(3)忽視塑造企業文化，職業生涯管理失去內在支持性因素
我國企業一般采取的是干部與工人編制，對中層以上干部的職業生涯管理較為重視。在這種情況下，普通員工的職業生涯規劃受到的關注不夠。待遇的不公平性使員工缺少歸屬感，工作的積極性，主動性得不到發揮，很難形成文化上的凝聚力。優秀的企業文化可以使員工個人目標主動向企業目標靠攏，進而尋找二者的最佳契合點。企業文化作為一種軟性管理方式，一旦被員工所接受，將會提高員工的忠誠度，以更好的狀態發揮出自己的聰明才智。
(4)員工缺少自我發展計劃的意識
我國國有企業相對比較穩定，員工容易安于現狀，對自我職業生涯管理關注的意識淡漠。員工只是被動的接受組織安排，沒有根據自己的特長，興趣，愛好制定初步職業生涯規劃。曾經風靡一時的觀點：“干一行，愛一行”也在很大程度上反映了員工思想跟不上時代的要求。在知識經濟時代，企業雖然還擔負著幫助員工進行職業生涯規劃的責任，但是個人才是職業生涯規劃的主體。若員工沒有樹立自我規劃的觀念，那么組織也就無法量體裁衣，為其提出合適方案。
(5) 企業目標與個人目標的相異性
由于職業生涯具有二重性的特征，即組織性和個體性。對于企業而言，對員工的需要往往是從企業的生存戰略和發展目標著眼，如需要合適的員工來填補工作崗位或進行職業調整以配合企業總體目標的實現等。為此，企業需進行一系列人力資源管理工作，如招聘和挑選員工、企業內人力資源分配、對員工的評估、培訓和開發等，操作的主體主要是企業的人力資源部門。上述一切活動都是以企業為中心，以企業的職業需求為導向，為的是實現企業的總體目標。對于員工而言，工作或就業的動機往往并非來自于企業的目標，而是力求職業工作同自身需求(如維持生活或提高生活質量、安全健康、社會交往、獲得尊重、實現個人價值等)取得平衡，操作的主體自然是員工本身。
由此可見，盡管職業崗位將企業和員工聯系在一起，但企業是為了滿足組織的整體人事需求，實現企業自身的目標，員工則是為了滿足個體的各種需求，實現個人的價值取向。二者目標各有所指，取向分明，操作主體不同，操作手法亦各不相同，其間的矛盾沖突則是在所難免的。
(6)織員工溝通不暢，員工的職業生涯出現危機
矛盾沖突在所難免，但是并非無法解決，這期間需要溝通和協調。而由于歷史的原因，企業內對人的管理一般由人事職能部門所承擔。職能部門設置的主要依據是職業專門化的原則，目的在于提高勞動力的利用效率，但與此同時職能部門的人員易形成只忠于自身職能部門的態度和行為方式，而不把企業當成一個整體來看。于是現實中常見的是，人事部門所做的具有專業水準的培訓計劃，并在企業內部開展它，往往只考慮了他們自身對企業發展需求的看法的一致性。這通常與員工個人的發展需要不一致。企業對員工的調動和升遷往往按照一種事先定好的時間表或企業需要來決定，并非根據員工自身準備的如何來作出決定。員工在調動或升遷后，參與培訓的科目也不一定和由職位產生的對教育的要求相一致，評估、反饋和商討方法很少與個人的學習和發展需求的最大化相配合。而在另一方面，人們對職業生涯的發展是一個有機的逐漸展開的過程，不是一個機械的預先設計好的過程，是從個人帶到企業組織中的能力和職業目標以及企業提供的經歷的交互作用中發展出來的。當新的成功或失敗重新定義了個人如何看待自己，看待自己的潛力和局限時，每一個職業生涯的體驗都導致對自我的重新認識。因此，每一個經歷都重塑了個人的職業抱負，重大的失敗可能導致職業危機。這往往是因為選擇了不適合個人能力和個性的職位所致。由此可見，缺乏有效的溝通和協調是影響員工職業生涯規劃順利實現的主要因素之一。
三 開展企業員工職業生涯管理的重要性
(一)職業生涯管理是企業資源合理配置的首要問題
(1) 人力資源是一種可以不斷開發并不斷增值的增量資源，因為通過人力資源的開發能不斷更新人的知識、技能，提高人的創造力，從而使無生命的“物”的資源充分盡其所用。特別是隨著知識經濟時代的到來，知識已成為社會的主體，而掌握和創造這些知識的就是“人”，因此企業更應該關注人的智慧、技藝、能力的提高與全面發展。因此，加強職業生涯管理，使人盡其才，才盡其用，是企業資源合理配置的首要問題。如果離開人的合理配置，企業資源的合理配置就是一句空話。
(2) 職業生涯管理能充分調動人的內在的積極性，更好的實現企業組織目標
職業生涯管理的目的是幫助員工提高在各個需要層次的滿足度，使人的需要滿足度從金字塔型向梯形過渡最終接近矩形。既使員工的低層次物質需要逐步提高，又使他們的自我實現等精神方面的高級需要的滿足度逐步提高。因此，職業生涯管理不僅符合人生發展的需要，而且也立足人的高級需要;既立足于友愛、尊重、自我實現的需要，真正了解員工在個人發展上想什么，協調其制定規劃，幫助其實現職業生涯目標，這樣就必然會激起員工強烈的企業服務的精神力量，進而形成企業發展的巨大推動力，更好的實現企業組織目標。
(3) 職業生涯管理是企業長盛不衰的的組織保證
任何成功的企業，其成功的根本原因就是擁有高質量的企業家和員工。人的才能和潛力能得到充分發揮，人力資源不會虛耗、浪費，企業的生存成長就有了取之不盡、用之不竭的源泉。發達國家的主要資本不是有行的工廠、設備，而是他們所積累的經驗、知識和訓練有素的人力資源。通過職業生涯管理努力提供員工施展才能舞臺，充分體現員工的自我價值，是留住人才，凝聚人才的根本保證，也是企業長盛不衰的組織保證
四 如何開展企業職業生涯管理
(一)樹立正確的人力資源管理觀念
在管理觀念上，確立人是組織最寶貴的資源和資產的思想。著名管理學家德魯克曾指出：“企業或事業唯一的、真正的資源是人，管理就是開發人力資源以做好工作。 “，所以，應該以人為中心，把全面提高員工工作生活質量作為自己的主要使命之一，通過多層次的激勵來充分發揮員工的主觀能動性和創造性。
(二) 新員工入職管理
新員工對企業的各方面都了解得比較少，而且社會經驗不足，容易產生一些不現實的行為或想法，如何在最短的時間內增進企業與員工的交流，使員工在較短的時間內適應公司的工作，是新員工入職管理重要的一步。入職培訓主要是幫助新員工了解企業文化、規范、價值觀及工作內容等方面，力求以最短的時間，最低的成本引導新員工通過學習對工作有大概的了解，具備公司要求的基本的價值觀、文化觀，為以后在工作中更快的適應企業、適應群體做好初期的準備工作。在這一點上，企業占主動地位，入職培訓效果的好壞基本上由擁有充分自主權的企業的決策所掌握。企業應該抓住這一機會，向新員工展示企業。
(1)企業應該開誠布公，對涉及員工利益的各方面不管是好是壞都應該在交流中做出說明。由于國有企業機制及歷史問題，在市場上的人才競爭力相對較弱，使現有的大部分國有企業都很難做到真正靠實力留住企業想要的人才。所以很容易出現隱瞞、美化、高承諾低兌現等企業行為，效果適得其反，為以后人才的高流動留下了隱患
(2)加強企業優勢劣勢的轉化分析，向新員工提供真實的企業前景展望。盡管國有企業在人才的社會競爭中有諸多的弱勢，但相對于私有企業來說，還是有較多的能吸引人才的優點，如福利、穩定性。企業應該抓住自身的優勢，通過培訓向新員工展現出來，并在以后的交流中不斷的強化蒂固這一思想，讓員工有一種選擇企業的自豪感和優越性，為減少新員工的流動增加籌碼。
(3)培訓內容的選擇上應該盡可能根據實際工作的需要而設置。培訓的內容既要體現企業的需求，也應體現培訓人員的需求。一定的安全技術知識講課是必要的，但也不宜設置過多的與企業相關的業務知識課程，培訓老師的“侃侃其談”，導致很多新員工對培訓都存在消極情緒。一方面是乏味，一方面是理論與實踐的差距導致的模糊甚至聽不懂，這樣的培訓效果可想而知。在培訓老師的選擇上也很重要，培訓老師就相當于是員工進入工作狀態的啟蒙老師，學識淵博，有領導魅力的老師一般都容易為他們所接收，對培訓的效果也起到了很大的影響作用。同時，好的培訓老師群體，在一定程度上也能體現企業的實力。
(三) 情商管理
情商管理主要是引導員工建立一種良好的健康的心態和生活狀態，如堅強的意志、寬和的心態、面對挫折和解決突發事件的能力、良好的人際交往和處理能力等。發達國家的人事主管普遍認為“智商使人得到使用，而情商使人得以提升”，高情商管理的團隊，不僅有利于提升員工的積極性和創造性，還有利于增強企業的競爭力和應變能力及企業的文化氛圍。因此，培養出高情商的管理團隊，對企業來說顯得尤為重要。而在國有企業的人力資源的管理中，員工所必備的“情商”管理往往被忽略了。
(1)加強員工的自身修養和素質。在新員工進入企業走出跨入社會的第一步的時候，重新進行一些加強修養的培訓和鍛煉是很有必要的。一方面可以給員工暗示出企業對修養的重視，對員工的日常言語和道德行為起到了無形的約束作用;另一方面，較高的員工修養和素質對企業良好的文化氛圍和工作融洽關系也起到了較大的促進作用。 首先加強員工對企業行為規范章程的了解，使員工明白什么樣的行為是為企業所接受的，什么行為是為企業所排斥，以及怎樣處理行為差距，以加強新員工與企業融洽度。其次，企業在新員工入職的初期開辦一些素質教育方面的學習課程，比如李毓秀的《弟子規》，就是一篇很好的能加強禮儀與行為規范的好文章，而且，現實中有較多的企業都把這一文章作為員工的范本讀物，以此作為為人處事的行為準則，可見其影響力。
(2)多加強員工之間的溝通協作，引導員工具備健康的心理行為和良好的團隊合作意識。適當性的做一些咨詢交流，向員工闡述在工作中可能遇到的壓力及一般的人際情況，向他們提供參考性的意見及對策，以備實用。提供健身活動場所，建立心理咨詢服務機構為員工情緒的釋放和緩解提供場所，并定期的對員工進行心理健康檢查。多舉辦團體活動，增進員工之間及團隊之間的合作意識，鍛煉員工對復雜事物的處理能力、協調能力，進一步增強員工對企業的信任感和責任感。
(四) 協調企業目標與個人目標
首先必須了解員工需求。員工的需求是多樣化的，不同的員工有不同的主導需求，企業只有準確的把握員工的主導需求，才能采取針對性的措施滿足其需求。
其次，企業在制定目標時，要使企業目標包含個人目標，通過有效的溝通使員工了解企業目標，讓他們看到實現企業目標會給自己帶來的利益，在企業目標實現后，企業要兌現自己的承諾。
(五) 建立多通道職業路徑
調整人力資源管理重心，把專業技術人員尤其是技術人員的職業生涯規劃放在與高層白領同等重要的位置，完善工人職務系列，鋪設成長臺階，改善技術工人技術等級結構，加強對青年技術工人的培養。隨著國有企業機構的改革不斷深化，等級制的減弱及企業對技術崗位需求，人們職業目標的多元化趨勢，單一傳統的職業生涯已不再適應時代發展的要求，開設多通道職業生涯路徑已勢在必行。企業在組織行政職務階梯之外，為專業技術人員設置一個平行的，與行政職務同等重要的、有序的、開放的技術能力階梯，并與待遇掛鉤。這種雙重職業路徑的設計，有利于調動技術人員和管理人員的積極性，實現各盡其能、各展其長，從而獲得企業與員工的 “雙贏“!
(六) 設計多種發展員工職業生涯的方法
(1)工作輪換：工作輪換即讓員工從一個工作崗位流動到另一個工作崗位。它有助于對員工的開發，尤其是那種與螺旋式逐步開發相結合的輪換，最終可以達到對員工全面開發的目的。
(2)工作豐富化：工作豐富化，與常規性、單一性的工作設計方法相比，能夠提供更大的極力和更多的滿意機會，從而提高工作者的工作效率和工作質量，還能降低工作著的離職率和缺勤率。
(七) 完善薪酬福利與激勵機制：薪酬福利與激勵機制的建立需要結合市場、崗位評估結果與員工能力等因素，并依據績效考評結果，從而使薪酬福利體系同績效管理及崗位評估聯系起來，使薪酬體系達到"外有競爭力，內有公平性"的良好狀態。薪酬福利體系的作用在于以"利"的形態，激勵、促使員工將個人目標與企業目標達成統一，實現雙贏。它與企業經營目標的實現和個人能力的發揮相輔相成，同時，為達到激勵效果，薪酬福利還必須與晉升機制相掛鉤。
(八) 實施職業生涯管理反饋制度
員工職業生涯目標的設計必須有跟蹤管理制度。職業生涯目標并非一成不變，由于每個人的學習能力及適應能力的差異，在不同的職業發展過程中，將對預先制定的員工職業生涯目標產生一定程度的缺陷性修補。職業生涯計劃制定好后，員工將沿著設計的發展通道不斷地從一個崗位轉移到另一個崗位，從較低層次上升到較高層次，直到生涯目標。伴隨著崗位和層次的變化，員工必須不斷接受新崗位和層次的變化，不斷提高自身素質，改善素質結構。為此，企業仍需加強對員工生涯計劃實施跟蹤和指導，定期或不定期地對其工作進行反饋和評點，勉勵和肯定好的一面，幫助其克服存在的不足，督導員工往生涯設定的目標方向發展，最終實現生涯目標 。
企業的成功在很大程度上取決于人，而成功的職業生涯管理需要員工與組織雙方的共同努力與配合。它關系到解決組織人力資源的配置與定位、利用和培養以及贏得員工積極奉獻精神和充分調動與發展員工潛能的問題，關系到員工個體發展以及組織未來的發展。企業只有為員工提供良好的職業發展通道，加強組織對員工的職業生涯規劃指導與管理工作，才能促進組織和員工的共同成長，才能在未來競爭中贏得優勢，最終達到員工個人及自我實現與組織長遠發展的互動雙贏效果。
參考文獻：
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