關于企業人力資源架構及薪酬分配體系優化設計研究
論文摘要：近年來，北京電力設備總廠為適應內外部環境變化，積極調整生產經營戰略，不斷改進內部管理運營水平，各項管理工作特別是人力資源管理及薪酬分配管理工作取得了顯著的進步，為企業實現戰略發展目標提供了良好的保障。但也應看到企業在人力資源架構及薪酬分配體系方面仍存在一些不足之處，影響了干部職工的激勵作用和生產積極性，制約著企業進一步發展的潛力。從企業人力資源架構及薪酬分配體系現狀出發，分析了現實存在的問題，結合企業人力資源變革行動計劃的開展，提出了應對策略和解決問題的思路建議，為企業更好的開展人力資源管理工作提供更多的想法與思路。論文關鍵詞：人力資源架構；薪酬分配體系；優化設計
一、北京電力設備總廠人力資源架構及薪酬分配體系現狀
1.企業人力資源架構現狀
北京電力設備總廠原隸屬于華北電網有限公司，2011年9月起劃入中國能源建設集團有限公司，是一家擁有3700名職工、近60年歷史的大型國有制造型企業。現行人力資源架構主要采用直線職能制+經濟責任承包經營制，即總廠層面以職能部門為主，從職能管理角度對各分廠、事業部實施專業業務對口管理；下設分廠、事業部，對分廠、事業部實施經濟責任承包制考核，由總廠對承包單位經濟經營效益、工資總額等指標進行管控，各分廠、事業部內部設立相應職能管理崗位和直線管理的班組等機構，由各分廠、事業部內部統一調配、管理。
2.企業薪酬分配體系現狀
北京電力設備總廠自1993年三項制度改革以來，實行以工資總額工效掛鉤及崗位技能工資制為主的薪酬分配管理體制，由上級單位對總廠實行工資總額控制，總廠對各分廠、事業部根據年度經濟責任制考核情況實施工資總額控制；各崗位薪酬分配基本模塊主要包括崗位工資、技能工資、工齡工資、獎金、各類津補貼等。其中獎金模塊的分配模式，對生產技能工人采取計件工資或定額工時制考核方式確定；對總廠職能管理及設計研發人員采取部門經責制考核確定獎金總額、各部門內部考核分配為主，各分廠、事業部職能管理及設計研發人員采取各單位內部考核+專業線季度考核分配方式為主；對營銷類人員采取與訂貨額+回款率指標考核掛鉤的分配方式為主；對中層管理人員采取年度考核、集中兌現的方式為主進行分配。
二、北京電力設備總廠人力資源架構及薪酬分配體系存在的問題
1.人力資源架構存在的問題
總廠實行“劃小核算單位”管理以來，人力資源管理配置日趨合理，各單位經營管理活力凸顯。但在實際運行過程中，仍暴露出一定的問題。
（1）職能管理人員隊伍相對龐大。總廠實行劃小核算單位、各單位承包經營管理體系后，為適應總廠管理需求，各單位均建立起相對完備的職能管理人員隊伍，完善了總廠管理職能，但也在一定程度上造成了管理人員隊伍相對龐大、管理成本升高的局面。
（2）業務流程相關崗位間工作銜接有待進一步加強。劃小核算單位后，部分同類產品營銷、技術及生產職能分散在不同單位，在一定程度上造成了以上職能在銜接過程有可能存在信息溝通不暢、不及時或內部惡性競爭等不利局面，造成總廠經濟效益的損失。
2.薪酬分配體系存在的問題
總廠自1993年實行崗位技能工資制以來，極大的調動了職工的工作積極性和工作熱情，起到了很好的激勵作用。但十幾年來由于內外部環境的急劇變化，現有的薪酬分配體系已經越來越難以發揮出其應有的保障、激勵作用，具體問題分析如下。
（1）崗位等級序列有待進一步優化調整。自1993年三改以來，總廠崗位等級序列并未進行過大的調整，僅對個別人員或崗位的崗位等級進行適當微調，由于近年來內外部環境和形式變化，很多崗位職責發生了變化，現行崗位等級序列已不能完全滿足現有管理需要，有待于進一步優化調整。
（2）薪酬模塊功能有待進一步優化。崗位技能工資制基本模塊主要包括崗位工資、技能工資、工齡工資、獎金和各類津補貼等。其中崗位工資主要體現崗位勞動價值，技能工資等級體現企業對職工技能水平的激勵，工齡工資主要保障老職工工齡年功貢獻，獎金主要用于激勵職工工作績效表現，各類津補貼主要用于為職工提供福利保障。但是總廠崗位工資及技能工資標準根據1993年工資水平制定，雖然經過歷次調整，但總的水平依然偏低，仍很難滿足對現有崗位價值和技能水平的保障和激勵作用；工資總額調整機制有待進一步優化，與獎金分配相關的考核機制仍有待進一步完善。
（3）總廠內部不同單位、崗位間收入不平衡。總廠采取“劃小核算單位”管理以來，針對不同類型崗位人員采取不同的獎金分配辦法，增強了薪酬的激勵效果，激發了職工的工作活力和積極性。但客觀上也造成了不同單位或不同崗位間收入差距不平衡等問題。比如：工作性質和職責甚至工作量相似的職能管理崗位，在不同分廠之間收入存在差距，僅因為不同分廠經營效益不同造成；營銷人員與技術人員共同協作完成產品或項目招投標工作，卻因分配方式不同導致獎金收入存在差距；生產技能人員由于勞務派遣等身份不同而與正式職工產生同工不同酬等問題。
（4）總廠部分崗位薪酬水平與外部市場薪酬水平存在差距。總廠近年來堅持市場化經營，在市場經濟的大潮中通過自身努力發展取得了行業領先的地位，但部分崗位職工整體薪酬水平與同行業同等規模企業相應崗位市場薪酬仍存在一定差距，在一定程度上導致總廠人員流失率的升高和部分優秀管理及技術人員招聘的困難，也對在職職工的工作積極性產生了打擊。
三、解決北京電力設備總廠人力資源架構及薪酬分配體系問題的策略
總廠在人力資源架構及薪酬分配體系上存在的問題，不應頭疼醫頭腳疼醫腳，將其割裂開來單獨解決，而是應依托總廠人力資源變革行動計劃，總體考慮、采用系統方法全面解決。具體解決思路如下： 1.開展工作分析與崗位評價，理清組織機構設置與崗位職責，明晰崗位勞動價值
通過開展工作分析與崗位評價工作，理清組織機構設置與崗位職責，明確業務流程職責分工與工作銜接界面，構建更加合理的組織機構、崗位設置與業務流程體系，促成各部門及崗位實現責權對等、工作量飽滿、忙閑程度均衡的理想工作狀態，為進一步實現薪酬分配體系的完善優化打下良好的基礎；通過組織對勞動要素合理配點、組織各層級職工代表對所有崗位進行打點測評、對打點測評數據進行科學統計分析，得到更加科學合理、符合現實情況的崗位等級序列，為構建能夠更加真實反映崗位勞動價值的崗位工資體系打下良好基礎。
2.開展定崗定編、勞動定額及工時定額管理工作，逐步建立崗位競聘管理制度
應用工作負荷度調查、工作日志寫實、同業同規模企業對標等方式方法，結合總廠人力資源現狀及總廠實際管理沿革等因素，確定科學合理的定崗定編標準；應用科學的測評方法精確測量各類不同工種、不同產品生產過程的勞動定額或工時定額，制定科學合理的勞動定額及工時定額管理制度，為建立更加公平合理的考核分配機制創造基礎；逐步建立崗位競聘管理和崗位輪換制度，促進崗位間合理流動，優化人力資源管理配置，使得總廠人力資源架構與薪酬分配機制能夠發揮最大的激勵效益。
3.優化完善各單位工資總額確定機制及各類崗位人員薪酬分配機制
每年確定各單位工資總額時，不僅要考慮單位經責制效益考核指標，還應結合定崗定編原則，將員工平均收入水平作為重要的考慮因素，盡量縮小同類型單位間工作職責及工作量相似崗位的收入差距。
對于不同類別崗位人員薪酬分配，主要在于獎金分配機制的分類考核、分類管理。對于總廠職能管理人員，建議應在現行季度部門考核兌現獎金的基礎上，增設“職級工資制”模塊，即以員工原始學歷、工作年限、專業技術資格、工作業績等情況為基礎，經綜合考慮，為每位職工設定一個職位級別，每個職級設若干檔，共設8級職級，當職工學歷、職稱、工作業績考核成績獲得提升或工作年限達到一定年限時按一定規則升檔或升級，作為提升職工立足崗位、積極進取、愛崗敬業精神的激勵工具；對基層單位職能管理崗位人員，除實行職級工資制外，可對于不同單位間工作內容與工作性質相似的崗位盡量拉平崗位工資標準，在定崗定編和獎金分配方面，可參考基層單位生產經營狀況和規模大小給予適當傾斜，對于未達到定崗定編標準人數、工作量較大的崗位可在獎金分配系數上給予一定優惠政策；對于營銷和技術人員，可考慮參考項目制管理模式，按一定比例配置相關營銷和技術人員組成某產品銷售項目組，參照訂貨額、回款率等指標及項目內部分工協作方式，確定獎金分配方案；對于技術研發人員亦可采取項目立項、項目費用承包等方式，靈活制定合理的分配考核方式。
4.逐步建立完善市場化薪酬對接機制及靈活的招聘策略
逐步建立同業同規模企業薪酬市場化調查機制，根據市場化薪酬變化情況，適時調整總廠內部分配結構及相應崗位薪酬分配水平，逐步實現總廠內部各類崗位薪酬分配水平與市場化薪酬水平接軌、甚至略有超越的機制，使得總廠薪酬福利水平更具競爭力和保障、激勵作用；對于總廠急需的特殊人才，逐步建立特殊人才引進制度和辦法，建立特殊引進人才津貼，為留住人才、激勵人才發揮更大效益創造良好條件和基礎。
四、結論
總之，人力資源架構與薪酬分配體系的優化完善改進提升，應通過系統的方式全盤考慮，既要注意歷史管理沿革經驗，又要吸收最新的人力資源管理理論創新實踐成果，緊跟內外部環境和形式變化，積極主動與市場化經營情況接軌，以維護職工利益為前提，以提升生產經營管理效益為目的，逐步推進，穩步實施，方能達到預期的效果。
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