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危機管理關(guān)鍵在于預(yù)防
社會化媒體的發(fā)展，并沒有改變危機管理的本質(zhì)，相反還強化了日常監(jiān)測預(yù)防管理的重要性。以下是小編整理的危機管理關(guān)鍵在于預(yù)防，希望對大家有所幫助。
社會化媒體環(huán)境下，隨著消費者、競爭對手、媒體等力量的自由發(fā)展，企業(yè)對信息的傳統(tǒng)控制力、對消費者的傳統(tǒng)影響力逐步弱化，危機管理問題就顯得愈發(fā)重要。但是，并不是所有負面都叫做危機。
三種危機
實際工作中，管理者都或多或少有過這樣的經(jīng)歷： 當(dāng)某個負面信息被媒體報道時，危機管理小組開始精神緊張地進行各種準備。有時候，這些負面信息猶如曇花一現(xiàn)，在經(jīng)過短暫的集中曝光之后，就逐漸淡化了，并沒有演變成危機;而有些時候，明明一個很小的負面信息，卻迅速地在社會化媒體中傳播，并演化成危機，令企業(yè)聲譽甚至經(jīng)營受損。
為什么會出現(xiàn)這種截然不同的情況?我們又該如何把握負面信息向危機演變的脈搏?
通過長期客戶服務(wù)經(jīng)驗，我們將常見的社會化媒體性危機分為以下三種：真實危機、慢熱危機、瞬時社會化媒體爆發(fā)危機。
第一，真實危機。其起因往往是已經(jīng)發(fā)生的負面事件，并且初始爆發(fā)點是影響力較大的傳統(tǒng)媒體。大家熟悉的3.15晚會曝光，就屬于此類危機。通常，此類曝光會直接在各個社會化媒體平臺上引起消費者的關(guān)注與討論，并在接下來的8至12小時達到傳播峰值。此類危機如果應(yīng)對及時，后續(xù)處理得當(dāng)，通常可以避免二次負面曝光與傳播。
第二，慢熱危機。這類危機并非在短時間內(nèi)爆發(fā)，而是前期已有少量但持續(xù)的社會化媒體討論，且在爆發(fā)之前一般有傳統(tǒng)媒體介入。此類危機前期預(yù)熱通常為幾天，甚至幾周，是最容易預(yù)警并進行管理的危機。同時，它也是風(fēng)險最大的危機，因為關(guān)于事件的信息和內(nèi)容更全面、混雜，觀點多層次、多角度。如果沒能及時發(fā)現(xiàn)并處理，通常會對品牌造成比危機本身更深遠的長尾負面影響。我們熟知的“郭美美”事件，正是此類危機的代表。
最后，瞬時社會化媒體爆發(fā)危機。此類危機完全由社會化媒體引發(fā)，內(nèi)容大多是網(wǎng)民原創(chuàng)的社會化媒體內(nèi)容，如PS圖片、視頻、漫畫，甚至是某種句式。微博上曾爆發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)“PS門”事件，就是此類危機的典型。
關(guān)注度
不論哪種危機，決定這三類負面事件向社會化媒體危機轉(zhuǎn)化的因素只有一個――關(guān)注度。
關(guān)注度既包括產(chǎn)品及服務(wù)的直接消費者，也包括負面事件因涉及公眾利益而引起大眾關(guān)注。如果涉事品牌或產(chǎn)品具有廣泛知名度，或在垂直領(lǐng)域內(nèi)具有絕對領(lǐng)導(dǎo)地位，初始傳播覆蓋了相對廣泛的消費者或用戶，或者負面事件導(dǎo)致人身傷害或潛在人身傷害，那么，事件就很有可能由“消費者關(guān)注”向“公眾關(guān)注”轉(zhuǎn)化，進而形成社會化媒體危機。
因此，實時動態(tài)的社會化媒體監(jiān)測至關(guān)重要，只有準確識別危機類型，才能為處理方案的制定和實施奠定基礎(chǔ)。
然而在現(xiàn)實中，企業(yè)往往過于注重危機爆發(fā)后的處理，而較少關(guān)注危機信號的日常管理分析和預(yù)警反應(yīng)，既往危機案例的總結(jié)復(fù)盤則是少之又少。其實，后二者恰恰才是危機管理的本質(zhì)和終極追求。
社會化媒體的發(fā)展，并沒有改變危機管理的本質(zhì)，相反還強化了日常監(jiān)測預(yù)防管理的重要性。因此，并不存在所謂傳統(tǒng)危機公關(guān)和新型危機公關(guān)的明顯區(qū)別，其差別只在于信息傳播的渠道、事件發(fā)酵所借助的力量有所側(cè)重，以及對及時有效溝通的更高要求。
可以說，無論是善后處理還是監(jiān)測預(yù)防，“未雨綢繆”和“居安思�！辈攀亲钣行У牟呗�。鑒于此，企業(yè)應(yīng)在日常管理中納入危機信號的監(jiān)測和預(yù)警。
關(guān)注細節(jié)
首先，決策層應(yīng)充分重視危機信號的日常管理。決策層的危機意識將直接影響企業(yè)的日常運營和危機應(yīng)對。在危機尚未發(fā)生時，決策層就應(yīng)該表達出重視度，結(jié)合企業(yè)的組織架構(gòu)，向下屬傳達危機管理的理念，更重要的是，盡早完善日常管理體系，盡可能縮短決策鏈，進而縮短危機處理的決策時間。
在處理危機時，決策層應(yīng)與企業(yè)內(nèi)危機管理團隊、新聞發(fā)言人進行深入分析和溝通，推動企業(yè)評估現(xiàn)有的危機處理體系，確保危機處理小組、企業(yè)新聞發(fā)言人、企業(yè)聲明及Q&A、溝通渠道等環(huán)節(jié)就緒，審慎地應(yīng)對危機。
其次，要做好實時聆聽，對企業(yè)和潛在危機進行分析。企業(yè)需要在社交媒體平臺上建立“日常聆聽”機制，除了監(jiān)測關(guān)于本企業(yè)、品牌、產(chǎn)品等方面的網(wǎng)友評論反饋，還要聆聽整個社交媒體環(huán)境下網(wǎng)友自發(fā)討論品牌的輿情分析。
一套優(yōu)質(zhì)的潛在危機分析應(yīng)該全面囊括：從廣域的社會關(guān)注問題到垂直的消費者關(guān)注問題;從公司層面的投資人關(guān)系問題到產(chǎn)品層面的單一消費者抱怨;從全局的政策變化影響到局部的產(chǎn)品標準或質(zhì)量問題;從行業(yè)層面的上下游產(chǎn)業(yè)鏈問題到企業(yè)層面潛在渠道問題。
這些分析不僅可以了解用戶需求，找到品牌提供和網(wǎng)友需要之間“社會化媒體心跳”，對于社交媒體營銷至關(guān)重要，更能及時了解客戶投訴、負面反饋等情況，與用戶進行最有效的溝通，盡早消解危機信號。
第三，搭建危機預(yù)警演練系統(tǒng)平臺，建立危機處理預(yù)案。企業(yè)僅僅知道“可能發(fā)生的問題”是不夠的，必須針對這些問題提前準備對應(yīng)之策。危機預(yù)警演練系統(tǒng)具體應(yīng)包括：建立危機管理團隊、培訓(xùn)新聞發(fā)言人、明確職權(quán)范圍和匯報體系、明確工作流程和基本原則、預(yù)測各種可能發(fā)生的危機，并針對每種危機撰寫企業(yè)聲明、Q&A和行動方案、梳理企業(yè)需要借助的外部資源等。
除了這些流程、文檔、平臺的準備，還要通過情景演練讓每個關(guān)鍵角色能把危機處理的理論和公司規(guī)定運用到實際案例中，才能確保當(dāng)有危機發(fā)生時不會僅僅是紙上談兵。
從實際接觸來看，除了諸如食品、飲料、零售、消費電子、服務(wù)業(yè)等“高�！毙袠I(yè)，一般企業(yè)都鮮有儲存并分析既往危機案例。很多管理者忙于業(yè)務(wù)擴展、日常運營，卻疏于“居安思�！�，對已經(jīng)形成的危機信號也多有忽視。一些過去的經(jīng)典案例，沒有進一步提煉上升為制度化、常規(guī)化的管理框架。
正因如此，當(dāng)下一次危機到來時，企業(yè)及管理層都需要重頭做起，應(yīng)對效果自然難以保證。及時復(fù)盤總結(jié)危機案例，不僅關(guān)乎下一次危機的處理，也關(guān)系到產(chǎn)品和服務(wù)的完善，甚至關(guān)系到渠道、物流等其他業(yè)務(wù)范圍。
此外，危機處理絕不只是公關(guān)部門的事情，否則只是把問題表面化，將大事化小、小事化了，用技巧把問題掩蓋過去。解決危機的過程，是企業(yè)改善管理問題的過程，但不少企業(yè)并不真正重視，只是希望負面報道趕緊過去。雖然不少聲明中寫道“我們將嚴格自查、改善管理、加強員工培訓(xùn)”，但其實并沒有做什么，或者只是把員工集合起來批評教育一下，讓大家引以為鑒就完事了，而沒有勇氣和決心深挖問題的根源。因此，我們才會看到不少企業(yè)相同的問題周而復(fù)始被曝光。
簡而言之，日�；臐撛谖C分析，是一整套系統(tǒng)性的分析工作，也是在危機處理中最能夠提升危機響應(yīng)速度的準備工作。
企業(yè)想要在面臨危機時獲得消費者和公眾的理解、原諒、支持，就應(yīng)該在平時嚴控產(chǎn)品質(zhì)量和業(yè)務(wù)流程，同時增加媒體、意見領(lǐng)袖、消費者對企業(yè)的認識和理解。
然而，解決危機的根源，是不斷提升并改善企業(yè)自身的管理問題，只有自上而下地意識到危機管理給企業(yè)自身提升帶來的機會，并將之融入到企業(yè)的日常管理中，才有機會進一步的減少危機，降低品牌傷害。
基本概念
危機管理是指應(yīng)對危機的有關(guān)機制。具體指企業(yè)為避免或者減輕危機所帶來的嚴重損害和威脅，從而有組織、有計劃地學(xué)習(xí)、制定和實施一系列管理措施和對應(yīng)策略，包括危機的規(guī)避、危機的控制、危機的解決與危機解決后的復(fù)興等不斷學(xué)習(xí)和適應(yīng)的動態(tài)過程。
在某種意義上，任何防止危機發(fā)生的措施、任何消除危機產(chǎn)生的風(fēng)險的努力，都是危機管理。但我們更強調(diào)危機管理的組織性、學(xué)習(xí)性、適應(yīng)性和連續(xù)性。
危機管理的六個目的
1. 預(yù)防危機
危機如同SARS一樣，預(yù)防與控制是成本最低、最簡便的方法。企業(yè)應(yīng)根據(jù)經(jīng)營的性質(zhì)，識別整個經(jīng)營過程中可能存在的危機，并從潛在的事件及其潛在的后果追根溯源，排查出其滋生的土壤，然后進而收集、整理所有可能的風(fēng)險并充分征求各方面意見，形成系統(tǒng)全面的風(fēng)險列表，從而對這些可能導(dǎo)致危機的原因進行限制，并針對性地練習(xí)內(nèi)功，增強免疫力，以達到避免危機的目的。
2. 控制危機
主要是建立應(yīng)對危機的組織、并制定危機管理的制度、流程、策略和計劃，從而確保在危機洶涌而來時能夠理智冷靜，胸有成竹。
3. 解決危機
主要是指通過公關(guān)的手段阻止危機的蔓延并消除危機。如建立強有力的危機處理班子;有步驟地實施危機處理策略。
4. 在危機中恢復(fù)
制止危機給企業(yè)造成的不良影響，盡快恢復(fù)企業(yè)或品牌形象;重獲員工、公眾、媒介以及政府對企業(yè)的信任。
5. 在危機中發(fā)展
危機管理的最高境界就是總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，讓公司在事態(tài)平息后更加煥發(fā)活力。INTEL公司前CEO 安迪.格魯夫曾這樣說：優(yōu)秀的企業(yè)安度危機，平凡的企業(yè)在危機中消亡，只有偉大的企業(yè)在危機中發(fā)展自己�！币虼�，危機對于一個企業(yè)來說，并不一定是壞事，只要企業(yè)處理得當(dāng)就能在其中找到發(fā)展的機會，從而使企業(yè)得到新的發(fā)展，但這其中的前提是要對危機有正確的認識，保持坦誠的態(tài)度。
6. 實現(xiàn)企業(yè)的社會責(zé)任
作為社會的一員，企業(yè)卓有成效的危機管理，將促進社會的安定與進步。反之如果危機處理不當(dāng)，將成為社會的負擔(dān)，并帶來不可估量的危害。
危機管理的要素
1.危機預(yù)警
許多危機在爆發(fā)之前都會出現(xiàn)某些征兆，危機管理關(guān)注的不僅是危機爆發(fā)后各種危害的處理，而且要建立危機警戒線。企業(yè)在危機到來之前，把一些可以避免的危機消滅在萌芽之中，對于另一些不可避免的危機通過預(yù)警系統(tǒng)能夠及時得到解決。這樣，企業(yè)才能從容不迫地應(yīng)對危機帶來的挑戰(zhàn)，把企業(yè)的損失減少到最低的程度。
2.危機決策
企業(yè)在調(diào)查的基礎(chǔ)上制定正確的危機決策。決策要根據(jù)危機產(chǎn)生的來龍去脈，對幾種可行方案進行對比較優(yōu)缺點后，選擇出最佳方案。方案定位要準、推行要迅速。
3.危機處理
首先，企業(yè)確認危機。確認危機包括將危機歸類、收集與危機相關(guān)信息確認危機程度以及找出危機產(chǎn)生的原因，辨認危機影響的范圍和影響的程度及后果。第二，控制危機�？刂莆C需要根據(jù)確認的某種危機后，遏止危機的擴散使其不影響其他事物，緊急控制如同救火兵刻不容緩。第三，處理危機。在處理危機中，關(guān)鍵的是速度。企業(yè)能夠及時、有效地將危機決策運用到實際中化解危機，可以避免危機給企業(yè)造成的損失。
企業(yè)中危機事件的特征
1.突發(fā)性
危機往往都是不期而至，令人措手不及，危機發(fā)作的時候一般是在企業(yè)毫無準備的情況下瞬間發(fā)生，給企業(yè)帶來的是混亂和驚恐。
2.破壞性
危機發(fā)作后可能會帶來比較嚴重的物質(zhì)損失和負面影響，有些危機用毀之一旦來形容一點不為過。
3.不確定性
事件爆發(fā)前的征兆一般不是很明顯，企業(yè)難以做出預(yù)測。危機出現(xiàn)與否與出現(xiàn)的時機是無法完全確定的。
4.急迫性
危機的突發(fā)性特征決定了企業(yè)對危機做出的反應(yīng)和處理的時間十分緊迫，任何延遲都會帶來更大的損失。危機的迅速發(fā)生引起了各大傳媒以及社會大眾對于這些意外事件的關(guān)注，使得企業(yè)必須立即進行事件調(diào)查與對外說明。
5.信息資源緊缺性
危機往往突然降臨，決策者必須做出快速決策，在時間有限的條件下，混亂和驚恐的心理使得獲取相關(guān)信息的渠道出現(xiàn)瓶頸現(xiàn)象，決策者很難在眾多的信息中發(fā)現(xiàn)準確的信息。
6.輿論關(guān)注性
危機事件的爆發(fā)能夠刺激人們的好奇心理，常常成為人們談?wù)摰臒衢T話題和媒體跟蹤報道的內(nèi)容。企業(yè)越是素手無策，危機事件越會增添神秘色彩引起各方的關(guān)注。
危機管理的類型
1. 誤會型危機管理
澄清事實借助權(quán)威指出謠言的來源、用意及對公眾的危害真正弄清誤會的原因，對癥下藥。
2. 事故型危機管理
補償公眾損失，表示道歉。尋找事故原因，避免事態(tài)過頭。公開承認錯誤，并負全責(zé)。調(diào)動媒體跟蹤處理過程。
3. 意外型危機管理
公開損害情況。正確處理與公眾的糾紛。告知事情的來龍去脈。政府危機管理計劃政府危機管理計劃搶購一空防患措施。
4. 受害型危機管理(假冒偽劣)
訴諸法律，表明自己受害無辜，尋求公正評判制裁。借助媒體，制造輿論壓力。
企業(yè)組織面臨的八種主要危機
1、信譽危機
它是企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營過程中，公眾對其產(chǎn)品和服務(wù)的整體印象和評價。企業(yè)由于沒有履行合同及其對消費者的承諾，而產(chǎn)生的一系列糾紛，甚至給合作伙伴及消費者造成重大損失或傷害，企業(yè)信譽下降，失去公眾的信任和支持而造成的危機。
2、決策危機
它是企業(yè)經(jīng)營決策失誤造成的危機。企業(yè)不能根據(jù)環(huán)境條件變化趨勢正確制定經(jīng)營戰(zhàn)略，而使企業(yè)遇到困難無法經(jīng)營，甚至走向絕路。如巨人集團涉足房地產(chǎn)項目——建造巨人大廈，并一再增加層數(shù)，隱含著經(jīng)營決策危機。決策失誤沒有能夠及時調(diào)整而給企業(yè)帶來了滅頂之災(zāi)。
3、經(jīng)營管理危機
它是企業(yè)管理不善而導(dǎo)致的危機。包括產(chǎn)品質(zhì)量危機、環(huán)境污染危機、關(guān)系糾紛危機。
第一，產(chǎn)品質(zhì)量危機。企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中忽略了產(chǎn)品質(zhì)量問題，使不合格產(chǎn)品流入市場，損害了消費者利益，一些產(chǎn)品質(zhì)量問題甚至造成了人身傷亡事故，由此引發(fā)消費者恐慌，消費者必然要求追究企業(yè)的責(zé)任而產(chǎn)生的危機。
第二，環(huán)境污染危機。企業(yè)的“三廢”處理不徹底，有害物質(zhì)泄露，爆炸等惡性事故造成環(huán)境危害，使周遍居民不滿和環(huán)保部門的介入引起的危機。
第三，關(guān)系糾紛危機。由于錯誤的經(jīng)營思想、不正當(dāng)?shù)慕?jīng)營方式忽視經(jīng)營道德，員工服務(wù)態(tài)度惡劣，而造成關(guān)系糾紛產(chǎn)生的危機。如運輸業(yè)的惡性交通事故、餐飲業(yè)的食物中毒、商業(yè)出售的假冒偽劣商品、銀行業(yè)的不正當(dāng)經(jīng)營的丑聞、旅店業(yè)的顧客財務(wù)丟失、郵政業(yè)的傳輸不暢、旅游業(yè)的作弊行為。
4、災(zāi)難危機
是指企業(yè)無法預(yù)測和人力不可抗拒的強制力量，如地震、臺風(fēng)、洪水等自然災(zāi)害、戰(zhàn)爭、重大工傷事故、經(jīng)濟危機、交通事故等造成巨大損失的危機。危機給企業(yè)帶來巨額的財產(chǎn)損失，使企業(yè)經(jīng)營難以開展。
5、財務(wù)危機
企業(yè)投資決策的失誤、資金周轉(zhuǎn)不靈、股票市場的波動、貸款利率和匯率的調(diào)整等因素使企業(yè)暫時資金出現(xiàn)斷流，難以使企業(yè)正常運轉(zhuǎn)，嚴重的最終造成企業(yè)癱瘓。
6、法律危機
指企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)法律意識淡薄，在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營中涉嫌偷稅漏稅、以權(quán)謀私等，事件暴露后，企業(yè)陷入危機之中。
7、人才危機
人才頻繁流失所造成的危機。尤其是企業(yè)核心員工離職，其崗位沒有合適的人選，給企業(yè)帶來的危機也是比較嚴重的危機現(xiàn)象。
8、媒介危機
真實性是新聞報道的基本原則，但是由于客觀事物和環(huán)境的復(fù)雜性和多變性，以及報道人員觀察問題的立場角度有所不同，媒體的報道出現(xiàn)失誤是常有的現(xiàn)象。一種是媒介對企業(yè)的報道不全面或失實。媒體不了解事實真相，報道不能客觀地反映事實，引起的企業(yè)危機。二是曲解事實。由于新科技的引入，媒體還是按照原有的觀念、態(tài)度分析和看待事件而引起企業(yè)的危機。三是報道失誤。人為地誣陷，使媒體蒙蔽，引起企業(yè)的危機。
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