成功領(lǐng)導(dǎo)者的分析案例

時間：2023-10-19 09:03:06 詩琳總裁研修我要投稿

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　　引導(dǎo)語：所謂領(lǐng)導(dǎo)者，是指在職權(quán)、責(zé)任、職能三者之中，職權(quán)是履行職責(zé)、行使職能的一種手段和條件，履行職責(zé)、行使職能是領(lǐng)導(dǎo)者的實質(zhì)和核心。下面是yjbys小編列舉一些成功領(lǐng)導(dǎo)者的分析案例，供大家參考借鑒。

成功領(lǐng)導(dǎo)者的分析案例

　　成功領(lǐng)導(dǎo)者的分析案例 1

　　日本豐田公司不僅僅作為一家汽車公司聞名于世，更因為它是精益生產(chǎn)的起源地、全球制造業(yè)心目中的“世界級工廠”而倍受推崇，豐田管理模式也成為世界各國眾多企業(yè)學(xué)習(xí)的標(biāo)桿。

　　企業(yè)理念是所有其他原則的基石。豐田認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)該有一個優(yōu)先于任何短期決策的目的理念，使整個企業(yè)的運作與發(fā)展能配合著朝向這個比賺錢更重要的共同目的。豐田通過與國外各開發(fā)中心建立緊密的協(xié)作關(guān)系，真誠地傾聽各國及不同地區(qū)的顧客的要求與期望，運用具有豐田傳統(tǒng)的“新產(chǎn)品開發(fā)流程”和豐田生產(chǎn)方式，不斷推出博得世界各國厚愛和信賴的高質(zhì)量汽車，滿足顧客的要求。排除任何材料、人力、時間、能量、空間、程序、搬運或其他資源的浪費，排除生產(chǎn)現(xiàn)場的各種不正常與不必要的工作，以及動作、時間、人力的浪費，這是豐田生產(chǎn)方式最基本的概念。

　　豐田認(rèn)為，正確的流程方能產(chǎn)生優(yōu)異的成果，唯有流程穩(wěn)定且標(biāo)準(zhǔn)化，方能談持續(xù)改進。因此，他們不斷改進工作流程，使其變成創(chuàng)作高附加值的無間斷流程，盡力把所有工作計劃中閑置或等候他人工作的時間減少到零。根據(jù)顧客實際領(lǐng)取的數(shù)量，經(jīng)常補充存貨，按顧客的需求每天變化，而不是依靠計算機的時間表與系統(tǒng)來追蹤浪費的存貨。使在制品及倉庫存貨減至最少，每項產(chǎn)品只維持少量存貨。

　　豐田所謂的生產(chǎn)均衡化指的`是“取量均值性”，假如后工程生產(chǎn)作業(yè)取量變化大，則前作業(yè)工程必須準(zhǔn)備最高量，因而產(chǎn)生高庫存的浪費。所以，豐田要求各生產(chǎn)工程取量盡可能達(dá)到平均值，也就是前后一致，為的是將需求與供應(yīng)達(dá)成平衡，降低庫存與生產(chǎn)浪費。即時生產(chǎn)就是在生產(chǎn)流程下游的顧客需求的時候供應(yīng)給他們正確數(shù)量的正確東西。材料的補充應(yīng)該由消費量決定，這是即時生產(chǎn)的基本原則，也是豐田獨創(chuàng)的生產(chǎn)管理概念。這里的自動化不僅是指機器系統(tǒng)的高品質(zhì)，還包括人的自動化，也就是養(yǎng)成好的工作習(xí)慣，不斷學(xué)習(xí)創(chuàng)新，爭取在第一次生產(chǎn)流程中就達(dá)到優(yōu)良品質(zhì)這是企業(yè)的責(zé)任。通過生產(chǎn)現(xiàn)場教育訓(xùn)練的不斷改進與激勵，讓人員的素質(zhì)越來越高，反應(yīng)越來越快越來越精確。

　　豐田隊生產(chǎn)每個活動、內(nèi)容、順序、時間控制和結(jié)果等所有工作細(xì)節(jié)都制定了嚴(yán)格的規(guī)范，例如，要裝一個輪胎、引擎需要幾分幾秒鐘。但這并不是說標(biāo)準(zhǔn)是一成不變的，只要工作人員發(fā)現(xiàn)更好更有效率的方法，就可以變更標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，目的在于提高生產(chǎn)效率。豐田模式改變了傳統(tǒng)的由前端經(jīng)營者主導(dǎo)生產(chǎn)數(shù)量的做法，重視后端顧客需求，后面的工程人員通過看板告訴前一項工程人員需求，比如零件需要多少，何時補貨，亦即是“逆向”去控制生產(chǎn)數(shù)量的供應(yīng)鏈模式，這種方式不僅能降低庫存成本(達(dá)到零庫存)，更重要的是將流程效率化。

　　豐田不把領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)視為只是完成工作和具備良好的人際關(guān)系技巧。他們認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者必須是公司理念與做事方法的模范，把徹底了解且擁護公司理念的員工培養(yǎng)成為領(lǐng)導(dǎo)者，使他們能教導(dǎo)其他員工。寧愿從企業(yè)內(nèi)部栽培領(lǐng)導(dǎo)者，也不要從企業(yè)外聘用。訓(xùn)練杰出的個人與團隊以實現(xiàn)公司理念，獲得杰出成果。運用跨部門團隊以提高品質(zhì)與生產(chǎn)效率，解決困難的技術(shù)性問題，以改進流程。在豐田公司，所謂尊重人格無非就是把它放在排除無效的作業(yè)、把人的能量與有意義的有效作業(yè)結(jié)合起來的位置上，同時又能激發(fā)員工的熱情、干勁和智慧，提高工作效率。

　　在不斷改善流程后，豐田發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)量不變，生產(chǎn)空間卻可精簡許多，而這些剩余的空間，反而可以做靈活的運用;人員也是一樣，例如，一個生產(chǎn)線原來六個人在組裝，抽掉一個人，則那個人的工作空間自動縮小，空間空出來而工作由六個人變成五個人，原來那個人的工作被其他五人取代。這樣靈活的工作體系，豐田稱之為 “活人、活空間”，即鼓勵員工都成為“多能工”以創(chuàng)造最高價值。

　　豐田非常重視他的事業(yè)伙伴與供貨商，把它們視為自己事業(yè)的延伸，并激勵他們，對它們制定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并幫助它們實現(xiàn)這些目標(biāo)，要求他們成長與發(fā)展。現(xiàn)地現(xiàn)物的意思就是親臨現(xiàn)場查看以徹底了解情況。豐田認(rèn)為，解決問題與改進流程必須追溯源頭、親自觀察，然后驗證所得數(shù)據(jù)，而不是根據(jù)他人所言及計算機屏幕所顯示的東西來理論化。

　　“根回”是豐田模式的一個重要流程，此流程多半被用以描述資淺人員如何通過擬出提案，廣泛傳閱，以爭取管理者的贊同來建立共識。在根回過程中，許多人提出他們的意見與建議，因而最容易形成共識。這是豐田公司特有的一種流程。

　　通過不斷省思與持續(xù)改進以變成一個學(xué)習(xí)型組織。使用“反省”作為重要的里程碑，在完成某計劃后，誠實地找出此計劃的所有缺點，然后再制定避免相同錯誤再次發(fā)生的對策。

　　領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)是為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)，緊扣企業(yè)每個階段的戰(zhàn)略重點。

　　成功領(lǐng)導(dǎo)者的分析案例 2

　　凱申計算機公司和上海張江高科技園區(qū)的許多高科技公司一樣，以超常規(guī)的速度發(fā)展，但也面臨著來自北京中關(guān)村高科技園區(qū)、廣東深圳地區(qū)等大公司的激烈競爭。凱申公司剛開張時，高層管理人員穿著T恤衫和牛仔褲來上班，誰也分不清他們與普通員工有什么區(qū)別。然而公司財務(wù)上出現(xiàn)了困境，局面開始有了大改變。原先那個自由派風(fēng)格的董事：長雖然留任，但公司聘任了一位新的總經(jīng)理李偉良。李偉良來自一家辦事古板的老牌公司，他照章辦事，十分傳統(tǒng)，與凱申公司過去的風(fēng)格相差甚遠(yuǎn)。公司管理人員對他的態(tài)度是：看看這家伙能呆多久?看來沖突、矛盾是不可避免的了。

　　第一次公司內(nèi)部危機發(fā)生在新任總經(jīng)理首次召開高層管理會議時，會議定于上午8點半開始，可有一個人9點鐘才跌跌撞撞地進來。西裝革履的李偉良眼睛蹬著那個遲到的人對大家說：“我再說一次，本公司所有的日常公事要準(zhǔn)時開始，你們中間誰做不到，今天下午5點之前向我遞交辭職報告。你們應(yīng)該忘掉過去的那一套，從今以后，就是我和你們一起干了。”到下午5點，10名高層管理人員只有2名辭職。

　　此后1個月里，公司發(fā)生了”一些重大變化。李偉良頒布了幾項指令性政策，使已有的'工作程序做了較大的改變。一開始，他三番五次地告誡公司副總經(jīng)理張忠，一切重大事務(wù)向下傳達(dá)之前必須先由他審批。他抱怨下面的研究、設(shè)計、生產(chǎn)和銷售等部門之間缺乏合作。在這些面臨著挑戰(zhàn)的關(guān)鍵領(lǐng)域，凱申公司一直沒能形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略。

　　李偉艮還命令全面復(fù)審公司的福利待遇制度并做修改，隨后將全體高層管理人員的工資削減15%，這引起公司一些高層管理人員向他提出辭職。研究部主任這樣認(rèn)為：“我不喜歡這里的一切，但我不想馬上走，開發(fā)計算機對我來說太有挑戰(zhàn)性了。”生產(chǎn)部經(jīng)理也是個不滿總經(jīng)理做法的人，可他的一番話頗令人驚訝：“我不能說我《艮喜歡總經(jīng)理，不過至少他給我那個部門設(shè)立的目標(biāo)能夠達(dá)到。當(dāng)我們圓滿完成任務(wù)時，李偉良是第一個感謝和表揚我們干得棒的人。”

　　事態(tài)發(fā)展的另一方面是，采購部經(jīng)理牢騷滿腹。他說：“李偉良要求我把今年原料成本削減15%，他還以年終獎引誘我，說假如我能做到的話就給我豐厚的年終獎。但干這個活簡直就不可能，從現(xiàn)在起，我另找出路。”

　　但李偉良對銷售部的態(tài)度卻令人不解。蔣華是負(fù)責(zé)銷售的副經(jīng)理，被人稱為“愛哭的孩子”。以前，他每天都到總經(jīng)理的辦公室去抱怨和指責(zé)其他部門。李偉良采取的辦法是，讓他在門外靜等，冷一冷他的雙腳，見了他也不理會其抱怨，直接談公司在銷售上存在的問題。過了不多久，蔣華開始更多地跑基層而不是總經(jīng)理的辦公室了。

　　隨著時間的流逝，凱申公司在李偉良的領(lǐng)導(dǎo)下恢復(fù)了元氣。公司管理人員普遍承認(rèn)李偉良對計算機領(lǐng)域了如指掌，對各項業(yè)務(wù)的決策無懈可擊。李偉良也漸漸地放松了控制，開始讓設(shè)計和研究部門更放手地去干事。然而，對生產(chǎn)和采購部門，他仍然勒緊韁繩。凱申公司內(nèi)再也聽不到關(guān)于李偉良去留的流言蜚語了;人們對他形成了這樣的評價：李偉良不是那種對這里情況很了解的人，但他確實領(lǐng)我們上了軌道。

　　成功領(lǐng)導(dǎo)者的分析案例 3

　　等距離溝通

　　高質(zhì)量的溝通，應(yīng)建立在平等的根基之上，如果溝通者之間無法做到等距離，尤其是主管層對下屬員工不能保持一視同仁的態(tài)度，期間所進行的溝通一定會產(chǎn)生相當(dāng)大的副作用：獲得上司寵愛者自是心花怒放、怨言漸少，但與此同時，其余的員工會產(chǎn)生對抗、猜疑和放棄溝通的消極情緒，溝通工作就會遭遇很大的抵抗力。保持同等的工作距離，不要和你的直接上司、下屬產(chǎn)生私人感情，將是溝通平等化、公開化的重要所在。

　　變單向溝通為雙向溝通

　　企業(yè)與員工的立場難免有不能共通之處，只有善用溝通的力量，及時調(diào)整雙方利益，才能夠使雙方更好地發(fā)展，互相推動。許多企業(yè)，溝通只是單向的，只是領(lǐng)導(dǎo)向下傳達(dá)命令，下屬只是象征地反饋意見，這樣的溝通不僅無助于決策層的監(jiān)督與管理，時間一長，必然會挫傷員工的積極性及歸屬感。雙向溝通中，領(lǐng)導(dǎo)要尊重員工的意見表達(dá)，切忌公開批評，即使員工所提的建議不能被采納，也要肯定其主動性。如果建議可行，則要公開表揚，以示鼓勵。

　　重視溝通效率

　　溝通是處理管理不當(dāng)所引起的矛盾的主要工具。提高溝通效率最有效的方式就是明確溝通方向，這關(guān)系到企業(yè)內(nèi)部部門職能的清晰與否，如果企業(yè)職能清晰明確，那么所有內(nèi)部溝通便有相應(yīng)的針對對象，而不至于如皮球般被東踢西扔，最終不了了之。為避免在溝通過程中因為利益沖突而導(dǎo)致的惡性溝通，企業(yè)還有必要設(shè)立一個獨立于各職能部門以外的監(jiān)督部門，直屬決策者，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)內(nèi)部的溝通工作。只有溝通效率提高了，才能有效地解決企業(yè)的問題和員工之間的沖突。

　　溝通方式因人而異

　　對有能力而放任的人：以信任和放權(quán)為溝通的基礎(chǔ)，激發(fā)其責(zé)任感，促使其在責(zé)任感的驅(qū)使下改善溝通方式。

　　對能力平平而紀(jì)律性很好的人：主動指導(dǎo)，尤其是針對其薄弱之處，多鼓勵，適當(dāng)批評，讓其發(fā)現(xiàn)自身的優(yōu)缺點而主動溝通。

　　對能力平平而紀(jì)律性較差的人：批評與獎勵并重，積極與其進行交流、溝通，及時幫助其化解不良情緒，幫助其樹立對個人能力的自信心。

　　溝通方式因場合而異

　　不同場合對溝通的要求不一樣，在聚會中與在會議室中同客戶進行交流，就應(yīng)采用不同的溝通方式。

　　第六枚戒指

　　美國《讀者文摘》上刊登過一篇名為《第六枚戒指》的故事，很值得人回味。

　　那是在美國經(jīng)濟大蕭條時期，有一位姑娘好不容易才找到了一份在高級珠寶店當(dāng)售貨員的工作。在圣誕節(jié)的前一天，店里來了一個30歲左右的顧客，他穿著破舊，滿臉哀愁，用一種奇怪的目光盯著那些高級首飾。

　　姑娘在接電話時，一不小心把一個碟子碰翻，6枚精美絕倫的戒指落到地上。她慌忙去撿，卻只撿到了5枚，第6枚戒指怎么也找不著。這時，她看到那個30歲左右的男子正向門口走去，頓時意識到戒指被他拿去了。當(dāng)男子的手將要觸及門把手時，她柔聲叫道：“對不起，先生!”那男子轉(zhuǎn)過身來，兩人相視無言，足有幾十秒。“什么事？”男人問，臉上的肌肉在抽搐。

　　“先生，這是我頭一份工作，現(xiàn)在找個工作很難，想必您也深有體會，是不是？”姑娘神色黯然地說。男子久久地審視著她，終于一絲微笑浮現(xiàn)在他的臉上，他說：“是的，確實如此。但是我能肯定，你在這里會干得不錯。我可以為你祝福嗎？”他向前一步，把手伸給姑娘。姑娘也伸出手，兩只手緊緊地握在一起。

　　男子轉(zhuǎn)過身，走向門口。姑娘目送他的背影消失在門外，轉(zhuǎn)身走到柜臺前，把手中的第6枚戒指放回原處。

　　從這個故事中可以看出，溝通方式要根據(jù)不同的對象、不同的場合而選擇不同的方式。

　　恰當(dāng)?shù)剡\用肢體語言

　　肢體語言在溝通中具有非常重要的作用。但是，要恰如其分地運用肢體語言還是有一定難度的。同樣的肢體語言，如果是由不同性格的人做出的，它的意義很有可能是不一樣的。另外，同樣的肢體語言在不同語境中的意義也是不一樣的。因此，不但要了解肢體語言的意義，而且要培養(yǎng)自己的觀察能力，善于從對方不自覺的姿勢、表情或神態(tài)中發(fā)現(xiàn)對方的真實想法，千萬不要武斷地下結(jié)論；同時，也要注意自己的肢體語言可能給別人帶來誤解。在使用肢體語言的時候，要注意肢體語言使用的情境是否合適，是否與自己的角色相一致，要少做無意義的動作，以免分散對方的注意力，影響溝通效果。

　　學(xué)會傾聽

　　所有與良好溝通相關(guān)的技巧中，傾聽可能是其中最重要的一種。據(jù)說，斯多葛學(xué)派哲學(xué)家愛比克泰德曾在《金玉良言》（TheGoldenSayings）中說：“大自然給了人類一張嘴，兩個耳朵，就是想讓人們多聽少說。”大多數(shù)人并沒有意識到他們聽的能力有多差，聽懂別人所說的并不容易。員工不僅要聽上級說什么，還要聽出上級沒說什么。

　　傾聽技巧強調(diào)主動傾聽和反應(yīng)性傾聽。主動傾聽，是指聆聽信號的全部意思，不預(yù)加判斷或詮釋，或者想著接下來我該說什么來響應(yīng)。反應(yīng)性傾聽是建立在移情基礎(chǔ)上的一種溝通工具。它可以幫助我們體驗他人的'想法和感受；不是為他人承擔(dān)責(zé)任，不是自己說而是讓他人說；不用評價、判斷或給出建議，而只是略做表示。可以在談話結(jié)束后，再來糾正談話者的錯誤。

　　反應(yīng)性傾聽者擅長“開放式問句”，如“你能告訴我更多情況嗎”或“那時你的感受如何”——應(yīng)避免評論式、事實性或否定的問句。反應(yīng)性傾聽不是直接告訴，不應(yīng)打斷對方，而應(yīng)幫助談話者從中去發(fā)現(xiàn)問題。經(jīng)驗表明，這一技巧的回報極高。

　　反應(yīng)性傾聽

　　張*是一家大型公關(guān)機構(gòu)的培訓(xùn)和發(fā)展部經(jīng)理。小艾是一名新雇員，被指派負(fù)責(zé)組織名為“危機處理”的培訓(xùn)。張*與小艾進行了他被招聘進來兩個月后的第一次正式談話。

　　張*：“小艾，我想知道新的培訓(xùn)項目進展如何。我本來打算在你進入公司的頭一個月與你多談幾次，但事情太多了。項目有進展嗎？”

　　小艾：“開始我覺得進展挺順利，但現(xiàn)在好像進入了死胡同。我覺得很沮喪。”

　　張*：“能告訴我為什么感到沮喪嗎？項目有什么不對嗎？”

　　小艾：“我想我是因為這一任務(wù)感到沮喪。我收集了大量信息，但當(dāng)我問別人哪些可以用于培訓(xùn)時，有人說沒必要弄這么多，還有人說沒有時間練習(xí)這些新技巧。”

　　張*：“所以你覺得不同的人給你提供了不同的信息？”

　　小艾：“是的。還有，我不太清楚這個培訓(xùn)要多長時間。半天？一整天？還是很多天？”

　　張*：“根據(jù)你收集的信息多少來決定。你認(rèn)為培訓(xùn)應(yīng)該用多長時間？”

　　小艾：“我覺得兩天就夠了。但我好像沒有做這樣決定的權(quán)力。這也是使我感到沮喪的原因之一。”

　　張*：“我很理解。你的沮喪是不是來自于你不清楚哪些你可以自主決定、哪些需要取得別人同意？”

　　小艾：“是的，就是這樣。我不太清楚這里的規(guī)則以及決定是怎樣做出的。”

　　反應(yīng)性傾聽不是包治百病的靈丹妙藥。它需要傾聽者對自己人際能力的自信以及可能聽到對自身批評性評價的勇氣。還有一種危險就是，談話者可能會涉及令傾聽者不舒服的話題，在這種情況下，由專業(yè)的咨詢?nèi)藛T結(jié)合具體情況來告訴傾聽者可能會更適合。

　　評價自己是否具有良好的溝通能力：

　　請你就以下問題認(rèn)真地問問自己：

　　1.你真心相信溝通在組織中的重要性嗎？

　　2.在日常生活中，你在主動尋求溝通的機會嗎？

　　3.當(dāng)你站在演講臺上時，能很清晰地表達(dá)自己的觀點嗎？

　　4.在會議中，你善于發(fā)表自己的觀點嗎？

　　5.你是否經(jīng)常與朋友保持聯(lián)系？

　　6.在休閑時間你經(jīng)常閱讀書籍和報紙嗎？

　　7.你能自行構(gòu)思寫出一份報告嗎？

　　8.對于一篇文章，你能很快評價其優(yōu)劣嗎？

　　9.在與別人溝通的過程中，你都能清楚地傳達(dá)自己想要表達(dá)的意思嗎？

　　10.你覺得自己的每一次溝通都是成功的嗎？

　　11.你覺得自己的溝通能力對工作有很大幫助嗎？

　　12.你喜歡與自己的上級一起進餐嗎？

　　以上回答，回答“是”得1分，回答“否”不得分，得分在8～12分，說明你的溝通能力比較好；得分在1～4分時，說明你的溝通能力不太好，需要好好培養(yǎng)。

　　溝通方式是否合適：

　　你要認(rèn)真問自己以下幾個問題：

　　1.在一般情況下，經(jīng)常是你主動與別人溝通，還是別人主動與你溝通？

　　2.在與別人溝通的過程中，你會處于主導(dǎo)地位嗎？

　　3.你覺得別人適應(yīng)你的溝通方式嗎？

　　在企業(yè)中，管理者要意識到主動溝通與被動溝通是完全不一樣的。如果你邁出主動溝通的第一步，就非常容易與別人建立廣泛的人際關(guān)系，在與他人的交流、溝通中更能夠處于主導(dǎo)地位。當(dāng)你處于主導(dǎo)地位時，就會集中注意力，主動去了解對方的心理狀態(tài)，并調(diào)節(jié)自己的溝通方式，以便更好地完成溝通過程。這時候的溝通方式就是最合適的。

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