工程項目的承發(fā)包管理模式

工程項目的承發(fā)包管理模式

　　工程項目承發(fā)包管理模式是指業(yè)主單位向項目實施單位購買產(chǎn)品的方式。下面是小編幫大家整理的工程項目的承發(fā)包管理模式，歡迎大家分享。

　　1.傳統(tǒng)的發(fā)包模式

　　傳統(tǒng)的發(fā)包模式即是DBB(Design-Bid-Build，設(shè)計--招標--建造)模式，將設(shè)計、施工分別委托不同單位承擔。該模式的核心組織為“業(yè)主--咨詢工程師--承包商”。

　　這種模式由業(yè)主委托咨詢工程師進行前期的可行性研究等工作，待項目立項后再進行設(shè)計，設(shè)計基本完成后通過招標選擇承包商。業(yè)主和承包商簽訂工程施工合同和設(shè)備供應合同，由承包商與分包商和供應商單獨訂立分包及材料的供應合同并組織實施。業(yè)主單位一般指派業(yè)主代表(可由本單位選派，或從其他公司聘用)與咨詢方和承包商聯(lián)系，負責有關(guān)的項目管理工作。施工階段的質(zhì)量控制和安全控制等工作一般授權(quán)監(jiān)理工程師進行。

　　DBB模式的優(yōu)點：

　　(1)由于這種模式長期、廣泛地在世界各地采用，因而管理方法成熟，各方對有關(guān)程序熟悉;

　　(2)業(yè)主可自由選擇設(shè)計人員，便于控制設(shè)計要求，施工階段也比較容易掌控設(shè)計變更;

　　(3)可自由選擇監(jiān)理人員監(jiān)理工程;

　　(4)可采用各方均熟悉的標準合同文本(如FIDIC“施工合同條件”)，有利于合同管理和風險管理。

　　DBB模式的缺點：

　　(1)項目設(shè)計--招投標--建造的周期較長，監(jiān)理工程師對項目的工期不易控制;

　　(2)管理和協(xié)調(diào)工作較復雜，業(yè)主管理費較高，前期投入較高;

　　(3)對工程總投資不易控制，特別在設(shè)計過程中對“可施工性”(Constructability)考慮不夠時，容易產(chǎn)生變更，從而引起較多的索賠;

　　(4)出現(xiàn)質(zhì)量事故時，設(shè)計和施工雙方容易互相推諉責任。

　　2.DB(Design-Build，設(shè)計一建造)模式

　　DB模式是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目設(shè)計和施工，以及大多數(shù)材料和工程設(shè)備的采購，但業(yè)主可能保留對部分重要工程設(shè)備和特殊材料的采購權(quán)。

　　合同價款形式：通常采用總價合同，但允許價格調(diào)整，也允許某些部分采用單價合同。

　　咨詢單位管理的內(nèi)容：設(shè)計管理和施工監(jiān)理等。

　　風險承擔：由于采用總價合同，承包商承擔了大部分責任和風險。

　　適用范圍：常用于房屋建筑和大中型土木、電力、水利、機械等工程項目。

　　優(yōu)點：由于設(shè)計工作由承包商負責，減少了索賠;施工經(jīng)驗能夠融入設(shè)計過程中，有利于提高可建造性;對投資和完工日期有實質(zhì)的保障。

　　缺點：業(yè)主無法參與設(shè)計單位的選擇，對最終設(shè)計和細節(jié)的控制能力降低，總價包干可能影響項目的設(shè)計和施工質(zhì)量。

　　3.EPC/T(Engineer-Procurement-Construction/Turnkey，設(shè)計--采購--施工/交鑰匙)模式

　　EPC/T模式指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目的設(shè)計、采購、施工、試運行服務等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責，使業(yè)主獲得一個現(xiàn)成的工程，由業(yè)主“轉(zhuǎn)動鑰匙”就可以運行。

　　EPC模式優(yōu)點：能充分發(fā)揮市場機制的作用，促使承包商、設(shè)計師、建筑師共同尋求最經(jīng)濟、最有效的方法實施工程項目。通過EPC工程項目公司的總承包，可以比較容易地解決設(shè)計、采購、施工、試運轉(zhuǎn)整個過程的不同環(huán)節(jié)中存在的突出矛盾，使工程項目實施獲得優(yōu)質(zhì)、高效、低成本的效果。

　　適用范圍：EPC模式主要適用于化工、冶金、電站、鐵路等大型基礎(chǔ)設(shè)施工程，以及含有機電設(shè)備的采購和安裝的工程項目等。

　　4.風險型CM(“At-Risk”CM)模式

　　CM經(jīng)理在開發(fā)和設(shè)計階段相當于業(yè)主的顧問，在施工階段擔任總承包商的角色。

　　保證最大工程費用GMP包括工程的預算總成本和CM經(jīng)理的酬金，但不包括業(yè)主方的不可預見費、管理費、設(shè)計費、土地費、拆遷費和其他業(yè)主自行采購、發(fā)包的工作費用等。

　　5.DBO(Design-Build-Operate，設(shè)計一施工一運營)模式

　　DB0模式是指由一個承包商設(shè)計并建設(shè)一個公共設(shè)施或基礎(chǔ)設(shè)施，并且運營該設(shè)施，滿足在工程使用期間公共部門的運作要求。承包商負責設(shè)施的維修保養(yǎng)，以及更換在合同期內(nèi)已經(jīng)超過其使用期的資產(chǎn)。該合同期滿后，資產(chǎn)所有權(quán)移交給公共部門。該模式目前通常應用于污水處理領(lǐng)域。

　　相比于傳統(tǒng)的發(fā)包模式，該模式下承包商不僅承擔工程的設(shè)計施工，在移交給業(yè)主之前的一段時間內(nèi)還要負責其所建設(shè)工程的運營。DB0模式不涉及融資，承包商收回成本的唯一途徑就是公共部門的付款，項目所有權(quán)始終歸公共部門所有。設(shè)計和施工成本在竣工時由政府全額支付(或者有些情況下在竣工后分期支付)，運營期間由政府部門對承包商的運營服務付費。

　　建設(shè)工程項目管理存在的問題

　　（一）工程項目管理的法律法規(guī)不完整

　　我國現(xiàn)在執(zhí)行的《建設(shè)工程質(zhì)量管理條例》《招投標法》《建筑法》等法律文件，明確規(guī)定了建設(shè)單位和參與工程建設(shè)的設(shè)計、勘察、施工、監(jiān)理等單位的法律關(guān)系和相應權(quán)責。但是，仍然缺少具體的法律法規(guī)來規(guī)范工程總承包和工程項目管理行為。管理過程中由于權(quán)責不明確，經(jīng)常出現(xiàn)各種矛盾局面。雖然建設(shè)部推出了《建設(shè)工程項目管理試行辦法》和《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見》，各省市也明確了相應的工程項目管理實施辦法，但并不具體，且缺乏可行性。

　　（二）項目管理市場不健全

　　社會各方對項目管理的認可程度有差別。目前，對項目管理方式的形式和內(nèi)容，外資企業(yè)、經(jīng)濟較發(fā)達地區(qū)的企業(yè)有較深入了解，能夠普遍接受，但經(jīng)濟相對落后地區(qū)對這一新生事物不了解，也無法接受，給項目綜合管理帶來了較大難度。

　　（三）建筑企業(yè)管理體制不合理

　　1、組織結(jié)構(gòu)及管理制度不適應需求

　　企業(yè)成立時形成的組織結(jié)構(gòu)以及長期管理制度，還不適應工程項目管理需求。在我國，各企業(yè)的組織機構(gòu)大多數(shù)采用直線管理制。項目變了，但組織結(jié)構(gòu)還保持原樣，每個項目是否能完成完全依靠項目經(jīng)理，嚴重阻礙了項目管理的發(fā)展。

　　2、企業(yè)缺乏高素質(zhì)的工程項目管理人才

　　工程建設(shè)企業(yè)的發(fā)展需要一批掌握管理、懂技術(shù)、經(jīng)營能力強的項目管理專業(yè)人才。他們在組織大型工程項目中具有豐富的管理經(jīng)驗，能夠嚴格按照項目管理規(guī)范模式、程序、方法、標準進行管理。同時，他們熟悉各種操作軟件，能進行全過程控制管理。

　　3、工程項目管理方法和手段單一

　　目前，企業(yè)對工程項目管理依然采用原有落后的方法和手段，形式單一，未研發(fā)新的現(xiàn)代信息技術(shù)，而依靠經(jīng)驗制定項目成本、質(zhì)量、工期控制，風險較大。

　　4、項目管理模式不合理造成企業(yè)經(jīng)濟效益低下

　　目前，企業(yè)項目工程管理模式仍采用計劃經(jīng)濟模式，使用行政手段和硬性指令，企業(yè)配置生產(chǎn)要素未根據(jù)工程項目的具體情況而定，造成企業(yè)缺乏競爭機制和合理的用人機制，人才無法施展其才華，導致人心渙散，生產(chǎn)率和效益低下。

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